目 录
一、做大的共识
二、共识下的制度设计
三、党建引领，文化聚魂
四、谁来管理
五、人力资源
六、专业化发展道路的探索
七、进一步改革思路
2019年1月由原湘军所、原麓和所合并成为湘军麓和所，这是我省律师行业自2009年以来的首次律所合并，得到了省、市两级司法行政、律师协会的大力支持。律所合并当年即实现营业收入破亿元。疫情期间，我们被芙蓉区政府列为区重点企业，还收到了省委、省政府的感谢信。湘军麓和所合并成功的关键在于坚持党建引领，坚持文化聚魂，持续深化改革，不断创新机制。
壹
做大的共识
2018年，我们国家迎来了改革开放40周年，吹响了将改革开放进行到底的新号角。此时的原湘军所、原麓和所人数、营收规模相当，但同样面临做大瓶颈。当原湘军所主要合伙人正在上海洽谈分所合作的时候，原麓和所主要合伙人正在北京洽谈分所合作，凑巧的是上海某所长沙分所的彭彤、蒋海亮等正在思考分所规模化问题，做大的共识让我们走到了一起。
共识达成后，从2018年10月19日到2019年1月18日，短短3个月时间，我们顺利实现了从意向、签约到领证、运行。2018年10月19日，三所主要合伙人协商制定《律所合并方案》，确立了高质量发展的一系列新机制、新体制、新理念，并以此作为律所合并的纲领性文件。之后，各自召开党支部、合伙人会议一致通过《律所合并方案》。12月11日，《律所合并框架协议》签订，并成立了合并工作领导小组。12月24日，省司法厅预核准同意合并后的律所更名为“湖南湘军麓和律师事务所”。2019年1月2日，律所正式合并协议签约仪式举行。1月10日向长沙市司法局提交律所合并申请，1月11日，长沙市司法局出具初审意见。1月15日，市律师行业党委批复同意设立党总支。1月16日，省司法厅颁发合并后律所执业许可证、换发新的律师执业证。1月18日，新所对外发布《致客户公开信》，承接原所业务，正式按新体制机制运行。归纳起来，我们实现了六个迅速：迅速达成合并协议、迅速办理各类手续、迅速组建管理团队、迅速推进整合办公、迅速着手整章建制、迅速树立新所形象。
2019年，我们还实现了与我省其余13个市州优秀本土律所共同创建“中国湘军律所联盟”的发展目标，联盟成员律所执业律师总人数达700余人。中国湘军律所联盟将秉持“湘军”精神，坚持法治理想，坚持文化聚魂，坚持党建引领，全力打造成跨区域、多层次合作的业务合作联合组织，推动湖南律师业高质量发展，为建设富饶美丽幸福新湖南贡献力量。
贰
共识下的制度设计
律所不是个体户来摆摊设点的菜市场。律所作为具有商业、企业属性的组织，作为市场竞争主体，也有生产关系与生产力相适应的问题，也需要研究市场、产品、客户的关系，也必须要解决组织力、领导力、核心竞争力问题。
当前，法律服务市场正在发生深刻变化；法律服务需求提质升级，全程化、综合性法律服务将成为一种常态；法律服务专业更加细分，专业分工、团队合作将成为一种常态；法律服务环境趋于优化，“亲清”政商关系将使公平开放竞争成为一种常态，等等，对此，我们必须清醒认识和把握。
思路决定出路，方向决定未来。我们为什么合并？合并不是目的，共同发展进步才是目的。可合并不必然带来发展进步，带来发展进步的，是我们要较好地利用好合并优势，规避合并可能带来的风险。我们要顺应法律服务市场变化趋势，不断深化改革，创新体制机制，用鲜明的理念、清晰的思路、共同的文化指引发展。
01 关于发展愿景
湘军麓和定位于建设成为客户信任、行业领先、社会好评的新时代综合性法律服务机构。
02 关于办所宗旨
宗旨，是使命，是原则，是理想，是湘军麓和人的共同追求和行为准则。我们要坚持“客户至上、诚信执业、勤勉服务、以法助人”的办所宗旨。
03 关于核心竞争力
核心竞争力是持续创造优势的能力。我们要从人才、制度、文化、服务和品牌方面着力，打造湘军麓和的核心竞争力，汇聚形成比较优势，真正做到“和而不同”。一要汇聚优秀人才。二要建立优越制度。三要涵养优良文化。四要提供优质服务。五要打造优势品牌。
04 关于发展战略
当前和今后一段时期，湘军麓和的发展战略，应当紧紧围绕愿景、宗旨和核心竞争力来展开，走好“五条道路”。一要走联合重组、优势互补之路。二要走以德为先、诚信执业之路。三要走和而不同、独具特色之路。四要走专业分工、团队合作之路。五要走规范管理、开拓创新之路。
05 关于品牌战略
结合现有业务优势，湘军麓和定位为专注于为客户提供一揽子综合性法律风险解决方案和重大疑难复杂诉讼案件。
06 治理结构
湘军麓和所实行党组织、合伙人会议、董事会领导下，监事会监督下的管委会主任负责制，管委会下设5大行政支持部门、8大专门委员会和11大专业委员会。
07 合伙人制度
本所合伙人分三级设置，其中，一级合伙人（高级合伙人）出资 10万元，年业务收入100万元以上，二级合伙人出资5万元，年业务收入50万元以上，三级合伙人出资1万元，年业务收入10 万元以上。其好处是有利于优秀的青年律师早日加入合伙人队伍，增强其归属感。湘军麓和定位于建设成为客户信任、行业领先、社会好评的新时代综合性法律服务机构。
08 团队制度
湘军麓和所定性为平台制律所（平台制是相对于公司制、高度一体化律所而言），严格杜绝挂靠律师，实行律师团队制（原有独立律师必须选择加入某个团队），律师团队由团队首席律师和团队律师组成，律所与律师团队之间进行酬金核算，团队内部按其规定进行分配（混合制）。合并之初即推动形成22个律师团队，实现了业务团队化。
09 利益分配制度
律所的改革发展归根结底是以利益分配制度改革为核心。利益分配有律所与团队之间的利益分配、合伙人之间的利益分配（主要来自预算管理费结余、公共案源收入、理财收入、政府优惠政策奖励收入等）、律师与行政团队之间的利益分配、团队内部之间的利益分配。
截止目前我们已经制定了管委会工作规则、专业委员会工作规则、防止利益冲突规则、行政团队组建方案、文化建设纲要、案件质量管理办法、所内业务合作分配指引、公共案源管理办法、公共基金管理办法、积分奖励制度等共计88项与律所目前发展相适用的管理制度，这其中多项制度涉及利益分配。
叁
党建引领·文化聚魂
党建促凝聚力，出战斗力；文化有感召力，生向心力。湘军麓和所始终坚持党建引领，坚持文化聚魂，坚持责任驱动，大力加强律所党的建设和律所文化建设，努力培育独具特色的律所文化、人文气质，用文化力来凝聚人心，用文化力来统一意志，用文化力来协调行动。
我们在律所合并同时成立党总支，党总支成员由主要合伙人担任，设立2个党支部，9个党小组，将党小组建在专业团队或专业委员会上，打乱原有建制将来自不同所的党员律师配置到同一个党支部或党小组，通过党建促融合，在行政团队中配置了党建专员。在整个合并改革过程中，律所的重大事项都是先由支部会议先行研究统一思想认识后再上律所管理机构会议，这样不仅保证了律所工作正确的政治方向，而且有力地促进了律所的民主管理和集中统一。
我们制定了《律所文化建设纲要》，确立了坚持”客户至上、诚信执业、勤勉服务、以法助人”的办所宗旨，坚持“办学习型有思想的律所，做专业化有信仰的律师”，深入践行“勤奋、坚持，正道、责任，协同、格局，效率、效果”等八大核心价值观。
文化是一个国家、一个民族的灵魂。律所文化是律所立所、治所的灵魂。律所文化使律所从上到下形成统一的价值观、共同的愿景和奋斗目标。它不单是贴在墙上的宣传语，而应是写进大家心里，被全所律师甚至是我们的服务对象一致认同的价值观。它是一种大家自觉奉行的教条般的信仰。湘军麓和的文化是湘军麓和人的思想指南和行为准则，是湘军麓和的特色所在，是湘军麓和的强大竞争力和战斗力。我们将湘军麓和文化理念转化为制度文化、行为文化和物质文化，我们采取新入职人员培训、演讲比赛、解读分享会、年会节目、重大会议活动集中诵读、设置成评先评优奖项等方式深入践行我们的文化理念，取得了良好的效果。
四
谁来管理
湘军麓和所实行党组织、合伙人会议、董事会领导下，监事会监督下的管委会主任负责制，管委会下设5大行政支持部门、8大专门委员会和11大专业委员会。日常管理采取行政团队管理与专门、专业委员会管理相结合的“一体化、两结合”管理模式。
图｜组织架构图
行政支持部门分设为党群与综合事务、人力资源、市场、财务、IT等五个部门，建立了文化建设与战略规划委员会、人力资源与专业团队建设委员会、业务发展与品牌建设委员会、业务培训与青年律师委员会、案件质量管控与业务内核委员会、知识管理与信息化建设委员会、防止利益冲突委员会、案件质量督查与维权投诉处理委员会等八大专门委员会，和立法与行政法律事务、公司业务、建筑房地产、资本市场、知识产权、涉外业务、高端争议解决、高端刑事辩护、破产与清算专业委员会等十一大专业委员会。下一步，我们还将增设健康医疗和环境资源两大专业委员会。
湘军麓和所的董事会、管委会成员分工分管相应的专门、专业委员会。专门、专业委员会主任每年进行半年度和年度述职，并年终评先评优；专门、专业委员会成员每年根据履责情况实施动态调整。行政团队成员分别负责对接相应的专门、专业委员会，以及湘军律所联盟的工作。律所将年度重点工作任务分解到行政团队各部门和相应的专门、专业委员会。
湘军麓和所不设管理合伙人，以行政团队管理为主，行政团队建立了每日工作汇报制度、周例会制度、月度会制度。周例会由执行主任主持，党总支年轻成员和相关管理层负责同志参加；月度会议由主任主持，邀请管理层相关人员参加。律所引进了财务管理软件、“金助理”OA业务管理系统，目前正在加快培训管理和文档管理信息化建设。律所一般事项由相应分管负责人审批；律所重大收案收费、重大支出、人员进出、投诉维权事项、涉诉事项等重大事项由管委会主任审批。
湘军麓和所在《行政团队组建方案》中明确了专业的人做专业的事，实施行政管理团队职业经理人化、专业化，明确了律所不仅要有专业的律师，也要有专业的行政管理人员和其他专业人才，明确了行政团队也是利润中心，律所的收入与行政团体的收入挂钩。湘军麓和所实际系三所合并，行政团队从组建之初即比较强大，但人力资源、市场品宣本身专业性较强，我们已由最初的行政后勤人员担任改为了引进专业的人员担任。
湘军麓和所对行政团队实施编制管理、分层分级，并建立了行政团队的晋升、薪酬、福利待遇等制度。行政人员分四档十级，分别是秘书、专员、主管、总监四个档次。行政人员的工资为基本薪酬加绩效工资加福利待遇，绩效工资与律师管理费结余、理财收入、税收筹划收益、公共案源收入、政府奖返收入等挂钩。
伍
专业化发展道路的探索
律所规模化必将有利于专业化，而团队制是专业化的必由之路，但团队制只是专业化的初级阶段。公司制律所可以直接设置若干专业团队并配置相应专业人员，而平台制律所实施团队制后难免很多团队都是综合性业务团队，我们目前阶段不能强制专业化，只能引导专业化。
我们在通过合并实现规模化的同时强制推行了团队制。我们设立11大专业委员会，引导团队专业化和形成所内分工协作市场。我们制定了《专业委员会工作规则》，在行政团队中设置IT部门专门负责专业化信息化建设，设置人力资源与专业团队建设委员会负责管理各专业委员会。各专业委员会的职责是开展各自专业领域的产品研发、业务研讨、业务内核、知识管理、业务培训、业务指导、业务交流、业务推广、专业品牌建设的专业部门。本所律师（含实习律师）必须加入一个专业委员会，但不得超过两个专业委员会。
2020年，我们提出了将业务团队转变为专业团队，将专业委员会转变为专业部门，将各专业团队置于相应专业部门之下的工作目标，并且在当年按“一主两辅”的要求完成了各专业团队和律师贴专业标签的工作。
陆
进一步改革思路
在总结成绩的同时，也要清醒看到工作中的问题和不足：一是对律师行业发展宏观研究不多，对律所发展的战略性问题分析研判不够，律所业务发展与国家、省市战略结合度也不够；二是本所能提供的服务差异化优势不够明显，人才队伍和专业化建设还要大力加强；三是市场品牌、人力资源管理和信息化建设进步明显，但仍然处于初级水平阶段，亟待大力加强；四是收案管理、质量管理等方面还存在不足，规范管理和创新管理要同步加强，联盟合作机制还要探索和创新。特别是，团队制是一种相对包容、宽松且平等的管理模式，给予团队合伙人充分的自主性，便于其在自我管理、自我服务基础上自主开展各项业务。团队层面实行混合所有制分配机制，既有提成律师，也有薪酬律师，还有团队的权益合伙人，律所不加以干涉。但团队制最大的缺陷是使律师成为了团队的律师，团队的律师很容易淡化律所集体意识。
“大浪淘沙，不进则退”。2021年，是“十四五”开局之年，也是我国开启全面建设社会主义现代化国家新征程的开篇之年。湘军麓和所确立了必须坚持党建引领，深入践行律所核心价值观，准确把握时势，积极适应形势，全力融入大势，坚持稳中求进总基调，坚定不移推进专业化、规范化、一体化、品牌化、现代化建设，进一步找漏洞、补短板、强弱项，在危机中育先机、于变局中开新局，培育新动能，构筑新优势，奋斗新征程，再创新辉煌。
首先，要坚定不移推进专业化建设。专业是律所的立身之本。我们将始终把专业能力建设摆在重中之重，坚持外部引智与内部挖潜并重，吸纳优势人才，培养现有人才，补齐专业短板，鼓励术业专攻，推动紧密型专业化团队建设，强化公共案源管理，繁荣所内合作业务市场，整合全所及联盟资源，争取做到人无我有、人有我优，提高核心竞争力。要坚定不移的引导各专业团队和律师走专业化道路，逐步实现从形式上贴专业标签到实质上有专业标签，并逐步在各专业领域形成标准化、精细化、菜单式的法律产品。要充分发挥各专业委员会引导、推动专业化的作用，逐步实现专业委员会成员从相应专业团队中产生，将专业委员会升格为专业部门。在专业人才引进方面，既要引进专业的律师人才，也要引进专业的市场、管理人才；要坚持以纵向招聘（校招）为主，横向招聘为辅，横向招聘要侧重于引进与现有专业团队互补的专业团队和专业律师；要坚定不移的实施人力资源招聘制度化、常态化、流程化、科学化和人力资源结构模型化，提升人力资源招聘质效和转化率、留用率，不断优化人力资源结构。要对引进的涉外业务、知识产权、资本市场、健康医疗、环境资源专业团队给予特殊优惠政策。要引导各团队根据其专业定位和“商品、程序、丰富经验、难做的事”等4种不同类型业务组合情况，以及“成就型、归属性、领导型”人才分类招聘相匹配的人才，要引导各团队根据“劳动、知识、领导力、资本”等创造价值的要素（专业能力、管理人力、市场拓展能力）分类合理设置律师助理和授薪律师的薪酬体系。要鼓励更多青年律师参加全国、省、市律师行业领军人才培养；我们也要采取律所投入、团队投入、个人投入相结合的方式，实施本所领军人才培养计划，让更多的律所管理层成员参加智合、国际国内著名商学院等组织的律所领导力培训班，鼓励更多的青年律师参加硕士、博士学历教育，分批选送优秀青年到国际国内一线品牌律所跟班学习。
第二，要坚定不移推进规范化建设。管理出生产力、出战斗力。要进一步完善行政团队管理为主，与律所专门、专业委员会管理相结合的“一体化、两结合”管理模式，加快行政团队职业经理人化、专业化建设，将行政团队分设为综合事务、财务、人力资源、市场、IT等五个部门并合理配置人员和完善薪酬机制。要坚持问题导向，深入查找律所管理中的风险点，制约发展积极性的瓶颈点，整章建制，疏堵结合，逐步从根本上加以解决。要持续推进党建工作常态化、规范化，使党建始终引领和助推本所发展。
第三，要坚定不移推进一体化建设。“一花独放不是春，百花齐放春满园”。律师行业单打独斗的时代已经过去，合作将是主流，包括团队合作、联盟合作、国际合作、跨行业合作等等。一体化不是全所要搞公司制或高度一体化，一体化是相对于个体化的一种运营模式。平台制律所比公司制律所更需要提高一体化水平。我们不仅要加强律所层面一体化管理水平（人力资源、品牌建设、专业化信息化建设、财务管理、业务管理等方面），更要积极推动和引导各个专业团队的一体化改革，每一个团队每一名律师都必须在分析现有业务和客户组合的基础上制定明确的专业和品牌定位，完善团队人员结构（适当杠杆率），实现团队人员分层分级，构建科学的利益分配、考核淘汰、案件质量控制等机制。要抓实公共案源管理、公共基金管理、所内业务合作分配等制度的落地，使律所的公共收入与合伙人的利益分配挂钩，使公共基金在人才培养、市场品牌、信息化建设、退休养老等方面发挥保障作用，使所内业务合作具有制度保障。坚持目标导向和结果导向，律所要制定中长期战略发展规划，各专门委、各专业委、各团队、各位律师和工作人员都要对自己定目标、订计划、想举措、抓落实，大家都来提能力、提绩效，从而促进全所不断发展。
第四，要坚定不移推进品牌化建设。本所品牌及平台为全所服务，需要全所同仁努力维护和塑造。要继续加大市场品牌建设方面的经费投入和市场人员投入，明确品牌定位，研究制订年度市场品牌建设计划，研究目标客户，找准客户需求，挖掘客户潜力，策划市场活动，开展精准营销，推送专业观点，打造精英律师。
第五，要坚定不移推进现代化建设。我国已经开启全面建设社会主义现代化国家新征程。我们要深入学习和研究政策法律，紧扣国家大政方针和我省我市发展战略，始终保持勇于探索、勇于创新的精神，积极探索开展新兴领域的法律服务，引入信息化手段和现代化管理方式，持续改进和完善硬、软件体系，设计具有创造性的务实的服务产品和服务模式，不断提升法律服务能力。
结语：每一种律所管理模式各有优劣，适合自己的才是最好的。律所改革是一个循序渐进的过程，律所不同发展阶段有不同的问题，我们只能边发展边解决问题。
查看移动端
关注公众号